人力资源论文：浅析 C公司绩效管理体系优化

　　人力资源论文：浅析 C公司绩效管理体系优化

　　一、 C公司背景简介

　　C公司是海南省一家境外上市企业，是国内知名的燃气供应商和综合性能源利用投资开发企业，目前在国内多个省市开发建设能源项目。C公司注册地在海南，负责当地城市民用天然气输配管网工程的建设、经营和管理，同时作为上市公司下属十几家分子公司。公司经过艰难的初创阶段，目前已进入提升内部管理和实现快速扩张并举的转型升级阶段。

　　二、 C公司绩效体系管理现状

　　绩效管理是企业人力资源管理的一项基础性工作，在企业管理的重要作用不言而喻，但是在企业的管理实践中，绩效管理作为企业人力资源管理工作中的重点内容往往也是困扰企业经营者和 HR们的难点。2015年北森咨询公司对众多企业 HRD或绩效经理的调查结果显浅析 C公司绩效管理体系优化示，超过 80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作 ，但同时根

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　　据德勤 2015年进行的绩效管理调研，89%的被调查者指出，他们近期改进了公司的绩效管理系统，或者计划在未来 18个月内对系统进行升级。原因是目前使用的绩效管理方法己经不能适应组织快速发展进化的要求，组织需要更加敏捷的绩效管理模式 。

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　　C公司在外部咨询公司的支持下，2015年开始试行强制分布的绩效考核和基于岗位价值的薪酬体系，但方案未充分考虑企业的特殊性质及企业文化等因素，在进行了多次的调整、修订后，绩效管理体系仍然存在诸多问题。因此，通过问卷调查、随机访谈方式对 C公司绩效体系近 3年的运行状况进行了调查评估。此次问卷调查用问卷星进行设计后通过微信平台发布，共收集114份有效调查问卷，占公司总人数的 36.4%。同时在全公司各部门随机挑选的 57名员工进行访谈调查，占总人数的 18.2%。综合分析后，绩效考核问题主要有以下几点：

　　1. 绩效考核指标与公司战略和经营目标脱节。在访谈中员工反映绩效指标分解不到位，员工个人的绩效指标完成并不能确保部门、公司目标的实现。

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　　北森咨询.互联网时代绩效管理加速发展的六大趋势［EB／OL］（2015-06-04）［2017-2-27］http://www.beisen.com/res/resarticleinfo/3242.

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　　刘雪飞.L房地产公司员工绩效管理优化策略研究[D].广西大学,2017.12

　　2. 绩效指标僵化。访谈中发现绩效考核指标基本固定，未随着公司战略和年度经营目标的变化进行适时调整。

　　3. 绩效考核指标比较片面。访谈中，员工认为很多岗位以外的工作在绩效考核指标中没有体现，现有的绩效指标不能全面的反映个人的实际工作情况。

　　4. 考核指标评分标准不够量化，尺度标准难以统一。访谈中发现同样的考核标准，不同的员工认知完全不同。考核结果不好的新员工

　　认为“老员工工作经验各方面比新员工好，同样的考核指标对新员工不公平”。考核结果不好的老员工又认为“新员工往往比老员工更积极，领导更喜欢用年轻人，绩效自然比老员工好，老员工提升空间狭小。”

　　5. 考核评价不够客观导致员工对考核结果的认可度不够。调查问卷结果显示只有 64.91%的员工认为绩效考核能客观反应个人各项业绩。71.93%的员工认为上级考评对其开展具体工作很有帮助。71.06%的员工认为实行绩效考核对提升部门管理水平、部门业绩有帮助。73.68%的员工认为绩效考核过程中考核者公平公正进行考核。访谈中也有员工反馈“考核结果由部门领导说了算”“考核过程和结果不透明”“考核结果不能反映真实的工作情况”。

　　6. 绩效辅导重视程度不够，反馈不充分不及时。问卷调查结果显示，只有 71.93%的员工认为在达成个人绩效目标的过程中得到了上级和部门的支持和辅导。访谈中有员工认为“没有做过绩效沟通，和领导关系好的分数就高”。

　　7. 绩效工资的设计激励性不够。仅有 55.26%的员工认为目前绩效考核结果的应用在薪酬调整方面是合理的。76.32%的员工认为绩效考核应用应该与薪酬挂钩、72.81%的员工认为应该与奖励分配挂钩，只有 44.74%的员工认为应该与培训、进修等机会挂钩。访谈中有员工认为“绩效工资本身金额就不高，浮动也不大，激励性比较弱”。

　　8. 员工对绩效考核结果的认可程度与自身的绩效结果有关。访谈结果显示，员工对绩效考核的态度，绩效考核结果优秀的员工倾向于正面评价，但认为绩效工资的激励性不够。绩效考核结果较差的员工则倾向于负面评价，认为绩效考核不公平。绩效考核结果相对平均的部门员工倾向于认为绩效考核作用不大。不实行强制分布的部门员工则只对自己的考核结果有意见，对其他人的考核结构没有异议。

　　9. 绩效考核结果应用的激励性不足。访谈中发现的一个比较突出的问题是因为执行强制分布和部门绩效工资打包分配的模式，部门绩效考核合格的员工但拿不到全额的标准绩效工资而感觉被扣工资，绩效考核的正向激励作用大打折扣，也因此影响了员工的工作积极性。

　　三、 原因分析

　　1. C公司战略目标不清晰，战略目标分解和执行不到位绩效指标本身对企业和员工的工作行为和工作方向有很强的导向作用。如果绩效指标能很好的承接公司的战略目标，那么绩效管理推进就能有效促进公司战略目标的实现，但如果绩效指标与公司战略目标脱节，绩效管理本身只能流于形式，而不能对企业管理起到正向促进作用。C公司经过二十多年的发展，目前处在战略转型时期，集团总部定位不明确，导致集团及各分子公司的战略目标也不能清晰界定，实现战略目标的责任主体不能落实和明确，各分子公司也还未进行绩效考核，战略目标分解也就无从谈起，集团战略目标和各分子公司战略目标也不能分解和执行到位，从而导致在公司和部门层面绩效管理流于形式“为了考核而考核”。

　　2. 将绩效管理和绩效考核混为一谈。

　　绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，绩效考核仅仅是一种手段，是绩效管理中的一个环节，它不能代替绩效管理。考核结果能帮助发现问题，但其不能解决问题（目标未完成）。绩效考核本身没有错，而是绩效管理过程出了问题，如体系方法不对、绩效计划未展开、绩效指标未分解到位、考核主观问题、考核指标统计问题、考核结果反馈问题、考核结果应用激励不够等。绩效考核不能“包治百病”，它不是万能的。只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。

　　3. 直线经理的绩效管理能力有待加强。

　　绩效管理的执行效果在很大程度上取决于直线经理对绩效管理的认知和执行能力。作为考核主体，直线经理如果认为“绩效考核都是人力资源部安排的其他工作”，而不能从管理的角度意识到绩效管理的重要性，在实际绩效管理过程中难免敷衍塞责，执行效果自然可想而知。如果直线经理不能以工作数据和客观事实对员工的实际工作业绩本身进行考核并及时将考核结果与员工进行反馈沟通，避免主观因素、人情因素的影响，往往在考核过程中会导致员工对考核结果不解不认同而产生负面的认知和情绪。在实际考核中，还普遍存在“老好人”的管理模式，考核主体往往倾向于对工作能力差但工作态度好的员工打高分，但“苦劳不是业绩”，这种考核有悖于绩效考核的初衷，也有悖于公平和激励工作效率高的员工。

　　4. 重结果轻过程，重评估轻发展。

　　绩效管理的目的在于评估过去的工作和制定下一阶段的发展策略。但绩效几乎成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核

　　宋士辉.关于企业薪酬与绩效管理体系优化设计[J],人力资源管理(2018-3-8):33管理中的实际问题。绩效管理是以结果为导向，但其精髓却是在于过程管理，因为只有管理好过程才能得到你所期待的结果。如果只重视结果，缺乏过程管理，那么结果的可靠性将难以保证。绩效管理的最终目的是为了寻找在过去工作中存在的问题并制定改善方案持续改进，而且绩效考核体系本身也需要持续改进以适应不断变化的企业环境和管理目标。在实际的绩效管理过程中，如果把绩效管理的重点放在了评估过去而非发展未来，那就脱离了绩效考核的真正目的和意义，对企业未来的发展并没有起到真正的促进作用。

　　5. 激励约束机制不够健全

　　绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观，量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。但在实际考核过程中，一方面管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，最终结果使绩效管理变成了走过场。另一方面绩效考核结果应用要与薪资调整、培训、晋升等挂钩，如果方法不当，正向激励作用也就无法显现，甚至还会变成负向激励。

　　四、 绩效管理改进措施

　　1. 建立战略性绩效管理体系，将所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化，适应公司发展战略和发展阶段绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分，也是企业运营管理的重要支持系统，建立战略性绩效管理体系的目的就是确保组织战略目标能够有效地实现。绩效管理不等于绩效考核，它是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工和纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。也就是要根据公司战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营管理活动。若要使其能有效运行，企业还需要具备与之相适应的管理基础，即需要清晰合理的组织架构和管理流程、明确的企业战略目标、明确的职位界定以及岗位胜任特征模型，并将其系统化、制度化成为公司统一的可执行可操作的方案或制度，对每一个绩效管理循环周期进行检视和总结，通过这种方式可以有效地实现和提升绩效管理在企业管理中的最终效果。

　　2. 打造以绩效为导向的企业文化，加大绩效管理理念的宣传和培训，提升管理人员的绩效管理能力针对前文所提到了绩效考核客观性较差问题，通过打造以绩效为导向的企业文化，利用绩效文化的激励约束作用，使整个组织认识到绩效管理既能帮助组织实现高水平绩效，又能为员工提供公平健康的工作环境和发展机会。特别是企业内部高层更要充分地认识到绩效管理工作的重要性，把绩效管理提升到战略的高度，并根据不同岗位类别员工的绩效来制定相应的奖惩政策，以精细化管理定位员工绩效考核工作，提高绩效考核定位的准确性，把握企业员工绩效考方向，进而有效提高员工绩效考核工作的综合质量水平 ，并将绩效管理所得出的结果作为薪酬评定、职称评定、职级晋升的重要参考依据 。同时，通过组织绩效管理人员进行专业课程内容的培训，定期对他们的专业管理能力进行测评，以提升直线管理人员的绩效管理水平。

　　3. 以组织战略为起点，通过层层落实转化为各个层级的具体任务和可衡量的绩效指标体系 。

　　在实际执行过程中，结合公司实际，运用战略性绩效管理工具把组织战略转化为可执行的衡量指标与目标值，保证企业各项战略举措的有效执行。通过横向分工和纵向分解的方式，制定战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表，在直观的图表及职能卡片的展示下明确界定部门职责、工作任务与承接关系等，从而提取出具有战略导向功能的 KPI、PRI、WAI、PCI、NNI，明确各个指标的考核权重、提高整个绩效考核的层次化，并通过严格把

　　控各个指标执行过程和对绩效考核结果的反馈、应用，保证企业战略的落实的同时提高员工绩效考核的综合水平。具体来说，绩效考核指标的设计要求包括：要明确评价层次，掌握关键点进行评价考核；要反映出组织和员工工作情况，从企业运营角度上评价员工的工作绩效和价值；要重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经

　　4 郭翠芳.企业员工绩效考核存在的问题及解决方法探讨[J],企业改革与管理（2018-3-25）：79-80

　　5 谭灵祎.提升中小企业人力资源绩效管理的措施探讨[J].才智（2019-3-20）:224

　　6 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（一级）.中国劳动社会保障出版社.2014.

　　 营结果的考核衡量；要将定性指标和定量指标相结合，融合内部评价和外部评价，并实现二者的协调和促进；要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　4. 加强信息化建设，提高企业运营效率和绩效考核的效率针对企业指标数据统计不及时、不客观、难度大的问题，可以通过加强公司信息化建设，引进先进的信息技术推进系统自动化的数据收集和绩效管理，从而简化考核的程序和大幅减轻考核主体的考核工作量，这样不仅可以提高绩效管理的效率和质量，同时还可以提升直线经理对绩效管理工作的意识和认可度，有效地激发全体员工工作的积极性，从而有利于推动公司绩效管理工作的持续稳定发展和改进。

　　5. 明确绩效指标的考核标准，加强量化指标考核

　　绩效考核标准是绩效管理的衡量规范，只有明确每项的评价标准，让考核主体和考核对象对考核指标的具体要求、考核指标的数据来源、考核程序的理解保持一致，才能让员工真正认可考核的公平性和重要性，避免对考核的抵触情绪。原则上绩效指标应尽量量化，考核结果导向性就相对更加明确，对于部分不能直接量化的指标，可采用工作状态和工作标准评价，具体评分标准也需要明确规定。同时，还要合理设置绩效考核周期，业绩考核指标结合企业战略目标进行具体细分，考核周期以具体任务完成时间为主，并制定以任务为导向的评价考核机制；工作能力指标和工作态度指标可以反映出员工工作情况，以日常考核为主，并结合月、季度、年周期进行具体安排。

　　6. 加强反馈沟通，强化绩效辅导与改进

　　绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的取决于绩效反馈的实施，而绩效反馈工作在实际绩效考核中被明显弱化。因此，在实际的绩效管理过程中需要建立绩效考核反馈机制，将沟通贯穿到整个绩效考核过程中。首先，要将绩效考核目标和企业发展目标联系在一起，强化员工和企业间的沟通，做好思想工作，让员工意识到绩效考核的作用，掌握考核目的并积极配合考核人员开展绩效考核工作，为企业员工绩效考核工作的有效开展奠定基础。其次，在员工绩效评估计划时期，要和员工充分协商，让员工充分了解考核的目的和具体指标的考核标准。而在绩效结果反馈的过程中，考核主体对绩效面谈的效果更是起决定作用，考核主体需首先认识到绩效反馈的重要性和必要性，并在面谈过程中让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让双方达成对评估结果一致的看法，同时找到员工在工作中的不足并加以改进。第三，除了做好绩效考核中的沟通反馈，还需要定期组织全体员工开展一些交流活动，对于在日常工作中所遇到的一些实际问题进行相互沟通和解决，从而早日实现企业的和谐稳定发展。

　　7. 个人与部门绩效挂钩，优化强制分布

　　在初次推行绩效考核的公司，强制分布有利于推进各部门执行绩效考核，强制拉开差距，避免“平均主义”“老好人”。但强制分布也有一定的局限性，一般适用于人数多的部门，人数少且员工工作业绩差别不大的部门强制分布执行难度较大。也就是当部门员工工作比较平均，强制分布会使得考核结果对排名靠后的员工打击比较大。或者当部门员工普遍出色时，但因强制排名比例导致原绩效优秀的员工实际考核等级降低，导致员工有怨言。基于此，在实际考核中需要对强制分布进行优化。首先，在部门内部实行绩效结果强制分布，部门间再实行绩效二次调整对比。确保部门内部、部门间绩效的相对公平。员工工作绩效结果与部门绩效完成情况挂钩，当部门绩效差时，部门内优秀员工的比例和数量将受到影响，以帮助员工在关注自己绩效的同时关注部门绩效，加强团队协作。其次，结合绩效考核分数，对优秀员工比例进行适度强制排名，但对其他员工根据绩效考核分数确定绩效等级，不执行强制分布，对不合格的员工明确限定条件，避免出现因为强制分布打击大部分员工同时又避免部门考核过于“温和”。

　　8. 综合应用绩效考核结果，强化激励机制，关注员工发展

　　绩效管理是衡量公司经营管理水平和员工业绩表现的基本依据，绩效考核的结果也将作为员工个人的薪资调整、奖金分配、优秀评选、培训发展、职务晋级、降职或免职、内部岗位调整等参考依据，调动员工的工作积极性和进取心，持续提升公司和个人的工作绩效,同时为员工的能力发展及职业生涯规划提供方向和指导。在实际绩效管理中，要充分运用绩效管理的激励作用，特别是在薪酬调整方面：首先要将员工薪酬福利和绩效考核联系在一起，根据公平精准的考核结果对员工工资薪酬进行调整和发放 ，提高员工工作积极性，达到提高

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　　企业凝聚力的目的。通过对绩效考评和薪酬分配体系的不断改进和完善，稳定员工队伍，为企业吸引优秀人才。其次，对于发展相对平稳的企业，薪酬体系的设计应以激励为主，绩效考核结果的应用要“做加法”发奖金而不是“做减法”扣绩效工资，以提高员工对绩效考核的认可度和支持力度。第三，差异化的薪酬体系建立在相对公平的原则之上，要将企业的效益、部门绩效以及个人的业绩与个人的收益进行挂钩，从而激发员工工作积极性的同时确保员工的团队精神，并与企业共同成长。综上所述，绩效管理是一个持续改进的系统化工程，它既是企业经营管理的重点也是难点。随着企业的发展规模的扩大和内部管理规范要求的不断提高，更需要符合实际、科学有效的绩效管理体系来帮助企业正确且有效的评价公司的经营业绩水平、评估部门和员工的工作业绩，同时绩效管理还需要根据实际情况的变化来不断改进和优化，它是一个长期的持续的过程，需要根据考核结果不断进行改进和

　　7 刘娜.电力企业人力资源绩效薪酬管理浅析[J].企业改革与管理（2018-8-15）:71-78

　　 完善，以实施促发展，提升公司的管理水平和执行能力，最终实现公司的战略目标。